Die vorliegende Kreativitätsstudie widmet sich der systematischen Analyse der Rolle von Kreativität in Organisationen.

In einer Zeit, in der Dynamik und Komplexität konsequent zunehmen, kann Kreativität eine entscheidende Ressource für Fortschritt und Veränderung und damit den Fortbestand der Organisation darstellen. Das Kapital von Werbeagenturen ist die Kreativität.

Ziel dieser Studie ist es, die Bedeutung von Kreativität für Unternehmen zu verstehen und Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie dieser Ressource strategisch und operativ Rechnung getragen werden kann.

Kreativität ist mehr als nur eine individuelle Fähigkeit;

sie manifestiert sich in der Interaktion von Individuen innerhalb von Teams und prägt maßgeblich die strategische Ausrichtung von Unternehmen.

Diese Studie erforscht, wie Kreativität in Teams entsteht und welche Bedeutung sie für die Organisationsstrategie hat. Wir werfen einen kritischen Blick auf die Herbeiführung und Entfaltung von Kreativität, um die verborgenen Quellen innovativer Ideen zu entschlüs- seln.

Ein zentraler Fokus liegt auf der Frage, wie sich die kreative Energie in Unternehmen entfalten kann.

Denn trotz der zunehmenden Anerkennung der Wichtigkeit von Kreativität sehen sich Organisationen oft mit Hindernissen konfrontiert, die den Fluss innovativer Ideen blockieren. Aus diesem Grund werden im Folgenden sowohl individuelle als auch kollektive Prozesse analysiert, um Mechanismen zu identifizieren, die die Entfaltung kreativer Potenziale ermöglichen. Diese analytische Betrachtung erlaubt es, hilfreiche Praktiken abzuleiten und gezielte Maßnahmen zur Förderung einer fortschrittlichen Unternehmenskultur zu entwickeln.

Die Studie untersucht die Wechselwirkung von Kreativität und Teams und die Frage, wie die Synergieeffekte in Gruppenkonstellationen genutzt werden können, um kreative Prozesse zu optimieren. Durch eine systematische Analyse von Teamdynamiken, Führungsverhalten und deren Einfluss auf die Entstehung innovativer Ideen wollen wir praxisrelevante Erkenntnisse für Organisationen ableiten.

Weiterhin richtet die Studie ihren Blick auf die Verknüpfung von Kreativität und Wachstum in Unternehmen.

Wir sind überzeugt, dass Unternehmen, die sich erfolgreich weiterentwickeln wollen, kreative Denkweisen in ihre DNA integrieren müssen. Deshalb untersuchen wir, wie Kreativität als treibende Kraft für nachhaltiges Wachstum dienen kann und welche Strategien Unternehmen implementieren können, um ein Umfeld zu schaffen, das Innovation und Expansion fördert.

Der analytische Ansatz dieser Studie bietet somit eine Grundlage, um Strategien zur Förderung von Kreativität in Organisationen zu entwickeln. Die Studie soll als Wegweiser für Führungskräfte, Entscheidungsträger und all jene dienen, die daran interessiert sind, die kreative Energie in Organisationen zu entfesseln. Möge sie dazu beitragen, die vielfältigen Facetten der Kreativität im unternehmerischen Kontext zu beleuchten und inspirierende Impulse für eine zukunftsorientierte Gestaltung von Unternehmen zu liefern.

Basierend auf einer Literaturanalyse zur Bedeutung von Kreativität für Unternehmen, zur Entstehung und Herbeiführung von Kreativität, zu Faktoren, die Kreativität in Unternehmen hemmen, sowie zur Verbindung von Kreativität, Teams und Wachstum wurde ein qualitativer Interviewleitfaden erstellt. Ziel der qualitativen Vorstudie war die Entwicklung des quantitativen Fragebogens mithilfe von Erkenntnissen der Literaturrecherche sowie der qualitativen Experteninterviews. Wir haben mit Geschäftsführern aus Unternehmen, verantwortlichen Creative Directors, Mitarbeitenden aus Agenturen sowie Professor:innen gesprochen.

Die quantitative Stichprobe umfasst insgesamt 1032 Teilnehmende, bestehend aus 44% weiblichen und 56 % männlichen Personen. Die Stichprobe zeigt Heterogenität in Bezug auf die Demographie. Im Hinblick auf die aktuelle berufliche Situation der Teilnehmenden ergibt sich folgendes Bild. Die Verteilung nach Organisationsstrukturen zeigt, dass 46% der Teil- nehmenden in einem Konzern arbeiten, 3 % in einem Start-up, 7% in einer NGO, 14% im Mittelstand, 7% in Familienunternehmen und der Rest in sonstigen Organisationstypen. Hinsichtlich der Führungskräfteposition geben 44% der Teilnehmenden an, Führungskräfte zu sein, während 56% angaben, keine Führungsposition innezuhaben.

Es ist nicht lange her, da war Deutschland das Land der Erfinder.

Die Kopfschmerztablette, das Auto, die Filtertüte, der Zwieback haben von hier aus die Welt erobert. Dann sind wir zum Vorzeigeort der Optimierer geworden. Wir haben aus den Erfindungen von gestern das Beste für morgen gemacht. Das Auto ist schneller, windschnittiger und verbrauchs- ärmer geworden. Aber etwas Neues ist uns kaum noch eingefallen. Solange die Zeiten übersichtlich, die Märkte und Zielgruppen stabil sind, ist dies ein solides Erfolgsmodell. Damit ist Deutschland zum Exportweltmeister geworden. Aber nun stehen die Welt und die Märkte Kopf. Die Erfolgsrezepte von gestern funktionieren nicht mehr. Die Unternehmen in allen Industrien müssen sich, ihre Märkte und ihre Erlösmodelle neu erfinden. Kreativität wird zur Chefsache.

Kreativität ist die Fähigkeit, etwas Neues von Wert in die Welt zu bringen. Apple ist damit zum wert- vollsten Unternehmen des Planeten geworden und Steve Jobs zum „Manager of the decade“. Ändern Sie Ihre Perspektive!

Befreien Sie das Denken aus den Exceltabellen und schaffen Sie Raum für Gedankensprünge. Das evolu- tionäre Schritt-für-Schritt ist zu langsam, wenn die Welt im 5G-Modus läuft. Die Unternehmensführung muss Kreativität zur Chefsache erklären und ihr einen festen Platz einräumen. Am Konferenztisch, in der Agenda und im Organigramm. Der unternehmerische Wertbeitrag durch kreatives Denken ist groß, belegt und ohne Alternative. Und wird in Zukunft täglich wichtiger. Das ist bekannt und auch in dieser Studie eindrucksvoll nachgewiesen. Was weniger offensichtlich ist, ist der Energieschub im Unternehmen und für den einzelnen Mitarbeiter. Nach Jahrzehnten der Logik und Ratio kommt nun die rechte Gehirnhälfte wieder zum Einsatz. Schon rein rechnerisch verdoppeln sich die Möglichkeiten, Herausforderungen zu lösen. Erklären Sie das zum Prinzip. Geben Sie der Kreativität eine Stimme, Raum und Gehör. Ihr Unternehmen und Sie selbst werden davon profitieren. Hier finden Sie alle Daten und Fakten dazu, um auch die unkreativen Geister in Ihrem Umfeld zu überzeugen.

Organisationale Kreativität, verstanden als die kollektive Fähigkeit einer Organisation, neue und originelle Ideen und Lösungen zu generieren, spielt eine entscheidende Rolle für den Unternehmenserfolg. Unsere Studie zeigt deutlich, wie wichtig Kreativität für den Erfolg eines Unternehmens ist. Stellen Sie sich vor, wir teilen alle Unternehmen in vier Gruppen ein, je nachdem, wie kreativ sie sind. Die Gruppe mit den kreativsten Unternehmen bildet das ‚oberste Quartil‘, und die Gruppe mit den am wenigsten kreativen Unternehmen das ‚unterste Quartil‘. Unsere Ergebnisse zeigen, dass die Unter- nehmen im obersten Quartil, also die kreativsten, um mehr als 60% erfolgreicher sind als die im untersten Quartil.

Außerdem haben wir uns angesehen, wie zufrieden die Mitarbeitenden mit den Führungskräften und dem Unternehmen insgesamt sind.

Wir messen das mit etwas, das wir ‚Net Promoter Score‘ nennen, kurz NPS. Es ist ein Weg, zu bewerten, wie wahrscheinlich es ist, dass Kunden bzw. Mitarbeitende das Unternehmen weiterempfehlen würden. Hier sehen wir, dass die Mitarbei- tenden in den kreativsten Unternehmen einen um etwa 44 % höheren Net Promoter Score haben als in den am wenigsten kreativen. Das zeigt, dass Krea- tivität nicht nur für den finanziellen Erfolg wichtig ist, sondern wahrscheinlich auch positiv mit hoher Arbeitgeberattraktivität sowie Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen zusammenhängt.

Die Ergebnisse der Zustimmungsskala für die Aussagen der Literaturrecherche und der qualitativen Studie sowie die Auswertung eines offenen Textfeldes zeigen, dass die Studienteilnehmenden Kreativität als einen dynamischen Prozess verstehen, der die Ideenfindung, deren Entwicklung und die Schaffung praktikabler Lösungen umfasst. Die Ergebnisse zum Verständnis von Kreativität unter- streichen einmal mehr die Notwendigkeit für Unter- nehmen, ein breites Verständnis von Kreativität zu entwickeln und zu fördern, das über einzelne kreative Positionen hinausgeht und die gesamte Organisation umfasst.

Die Ergebnisse zum Verständnis von Kreativität weisen darauf hin, dass die Art und Weise, wie KREATIVITÄT VON INDIVIDUEN verstanden und erlebt wird, eine entscheidende Rolle dabei spielt, wie sie in organisationalen Kontexten zum Ausdruck kommt und sich fördern lässt.

Die bisherige Forschung zeigt: Organisationen müssen die positiven Aspekte künstlicher Intelligenz nutzen, um die kreative Leistungsfähigkeit zu steigern, während sie gleichzeitig potenzielle negative Auswirkungen auf die menschliche Kreativität adressieren. Die vorliegenden Studienergebnisse belegen eine erkennbare Skepsis gegenüber dem Einfluss künstlicher Intelligenz auf die kreative Leis- tung. 54% der Teilnehmenden sind der Meinung, dass die menschliche Kreativität durch den Einfluss künstlicher Intelligenz abnimmt. Organisationen sollten hier das gegebene Potenzial nutzen und sowohl das allgemeine Verständnis bei der Einbindung künstlicher Intelligenz als auch die Akzeptanz und Adaption bei den Mitarbeitenden fördern.

Kreativität kann nicht erzwungen werden, sondern benötigt die richtigen Rahmenbedingungen und eine förderliche Umgebung.

Einhergehend mit den Kontextfaktoren für Kreativität in Unternehmen weisen die Ergebnisse der Studie darauf hin, dass insbesondere die Betrachtung des Individuums als Akzelerator kreativen Outputs in der Creative Hierarchy unabdingbar zu sein scheint. Es zeigt sich ein Zusammenhang zwischen individueller Kreativität und Teamkreativität. 

Stellen Sie sich vor, wir vergleichen zwei Teams: In einem Team sind alle sehr kreativ, im anderen Team sind die Mitarbeitenden weniger kreativ. Die Gruppe mit der höchsten Kreativität der Indivi- duen umfasst das ‚oberste Quartil‘, und die Gruppe mit der geringsten Kreativität der Individuen das ‚unterste Quartil‘. Unsere Studie zeigt, der prozentuale Unterschied in der Teamkreativität zwischen dem untersten und dem obersten Quartil beträgt etwa 91%. Teams mit Individuen, deren Kreativität höher ist, zeigen im Durchschnitt eine deutlich höhere Kreativität als Teams mit Mitgliedern, die eine niedrigere individuelle Kreativität aufweisen. Dies legt nahe, dass die individuelle Kreativität einen erheblichen Beitrag zur Teamkreativität leistet und dass Teams, die aus kreativeren Einzelpersonen bestehen, tendenziell auch insgesamt kreativer sind. Es gilt also, darauf zu achten, dass jedes Mitglied im Team seine Kreativität voll entfalten kann, um ein kreatives Team hervorzubringen. 

Die Studienergebnisse legen nahe, dass Kreativität nicht durch direkte Anweisungen entsteht, sondern einen organischen und unterstützenden Prozess erfordert. Eine nachhaltige Förderung ORGANISATIONALER KREATIVITÄT benötigt kontinuierlich einen Nährboden, der die Entwicklung von innovativen Ideen unterstützt. 

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Führungskräfte sowohl ihre eigenen kreativen Fähigkeiten als auch die kreativen Leistungen ihres Teams und auch ihrer Organisation im Vergleich zu Fachkräften eher überschätzen. Betrachtet man die individuelle Ebene, bewerten Führungskräfte ihre eigene Kreativität um 18% höher als Fachkräfte. Im Hinblick auf die Wahrnehmung der Teamebene beurteilen Führungskräfte die Kreativität ihrer Teams um 10% höher, als es Fachkräfte tun. Führungskräfte sehen ihr Unternehmen zudem als 15% kreativer an als Fachkräfte. 

Eine Analyse offener Textfelder zur Frage, wo Krea- tivität wünschenswert wäre, ergibt 144 Nennungen, die sich dem Oberbegriff „FÜHRUNG“ zuordnen lassen. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Kreativität am effektivsten gefördert wird, wenn klare Verantwortlichkeiten für kreative Prozesse und Ideen bestehen. Die Ergebnisse lassen zudem annehmen, dass Führungskräfte eine entscheidende Rolle in der Wahrnehmung und Förderung von Kreativität spielen. Kreativität beschreibt die Produktion und Umsetzung neuer und nützlicher Ideen und Lösungen durch Mitarbeitende, die dazu beitragen, die Probleme und Herausforderungen der Organisationen zu lösen oder neue Möglichkeiten zu erschließen. Kreativität ist die Fähigkeit, neue und originelle Ideen, Konzepte und Lösungen zu generieren. Kreativität ist die Voraussetzung für Innovationen. Sie ermöglicht die Entwick- lung und Ausarbeitung von Ideen, die zu Innovationen führen. Kreativität führt also zu Ideen und ist daher ein wichtiger Bestandteil, um Innovationen in Unternehmen hervorzubringen. Kreativer Output entsteht durch Einfälle, Gedanken und Vorstellungen, die wir auf der Suche nach einer Lösung durch Betreten von gedanklichem Neuland finden.

Angereichert um Verständnisaussagen aus den qualitativen Interviews wurde das Verständnis unter den Studienteilnehmenden quantitativ abgefragt. Hierzu wurden 14 Aussagen formuliert, die die Teilnehmenden mithilfe einer Likert-Skala einstufen sollten. 

Kreativitätsstudie 

Verständnis von Kreativität 

Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere die Aussage „Kreativität ist die Fähigkeit, neue und originelle Ideen, Konzepte und Lösungen zu generieren.“ die meiste Zustimmung unter den Proband:innen erhält (57 % „stimme voll und ganz zu“; 29% „stimme zu“). Am wenigsten Zustimmung erhält die Aussage „Kreativität muss von innen kommen, Treiber für Kreativität ist jedoch Druck von außen.“ (16 % „stimme voll und ganz zu“; 29% „stimme zu“). Diese Ergebnisse zeigen deutlich, welche Konzepte von Kreativität bei den Studienteilnehmenden auf die größte Zustimmung stoßen – nämlich die Betonung der Generierung neuer und origineller Ideen, der Mut zu Neuem und das kritische Hinterfragen bestehender Sach- verhalte. Im Gegensatz dazu erhalten Aussagen, die Kreativität mit Not, monetären Bedürfnissen oder äußerem Druck verbinden, deutlich weniger Zustimmung. Dies könnte auf ein Verständnis von Kreati- vität als intrinsisch motivierten und weniger durch äußere Umstände getriebenen Prozess hindeuten. 

Es wurden nicht nur die aus der Literaturrecherche und der qualitativen Studie entwickelten Aussagen analysiert, sondern die Teilnehmenden der quanti- tativen Studie wurden darüber hinaus gebeten, ihr eigenes Verständnis von Kreativität in einem offenen Textfeld zu beschreiben. Bei der Auswertung der Häufigkeiten von Begriffen erwiesen sich die Wörter „Ideen“, „entwickeln“ und „Lösungen“ als häufigste Nennungen. Das Wort „Ideen“ als häufige Nennung deutet darauf hin, dass Kreativität in erster Linie mit dem Generieren von neuen Gedanken, Konzepten oder Vorstellungen assoziiert wird. Dies unterstreicht die zentrale Rolle von Ideenfindung und Ideenvielfalt als Kernaspekt von Kreativität. Die häufige Verwendung des Begriffs „entwickeln“ signalisiert, dass Kreativität nicht nur als Ideengenerierung begriffen, sondern auch mit der Fähigkeit assoziiert wird, diese Ideen weiter auszuarbeiten und zu verfeinern. 

Es geht also um einen Prozess, der über die reine Ideenfindung hinausgeht und die Weiterentwicklung und Reifung von Konzepten einschließt. 

„Kreativität ist die Fähigkeit, abstrakt Abläufe, Verhältnisse neu zu denken. Je kreativer, desto schneller und einfacher geht das.“ 

Anita Tillmann,
Founding Member Fashion Council Germany und Entrepreneur 

„Für mich als Architektin ist Kreativität der essentielle Grundbaustein. Nur mit dem Willen, etwas Neues zu erschaffen, lässt sich Tradition neu entdecken und mit innovativen Lösungen verbinden, die den Zeitgeist treffen und weiterentwickeln. Kreativität ist der Antrieb jeder Veränderung und verbindet Zukunft und Herkunft.“ 

Apameh Schönauer,
Head of Architecture & Interface Design Zeitgeist Group
Miss Germany 2024 

Die Assoziation mit „Lösungen“ zeigt, dass Kreativität häufig in einem praktischen Kontext gesehen wird, in dem es darum geht, konkrete Antworten auf Probleme oder Herausforderungen zu finden. Dies impliziert, dass Kreativität nicht nur als eine abstrakte oder künstlerische Fähigkeit verstanden wird, sondern eben auch als eine Kompetenz zur Problemlösung. In Übereinstimmung mit den Ergebnissen der Zustimmungsskalen für die Aussagen aus der Literaturrecherche und der qualitativen Studie zeigen die Analyse-Ergebnisse der offenen Textfeld-Antworten, dass die Studienteilnehmenden Kreativität als einen dynamischen Prozess verstehen, der die Erzeugung von Ideen, deren Entwicklung und die Schaffung praktikabler Lösungen umfasst. 

Wenn zwei oder mehr Menschen sich bewusst für ein gemeinsames Kreierungsprojekt zusammenschließen, dann spricht man von kooperativer Kreativität. Wenn sich der Betrachtungsfokus auf die Organisation als Ganzes richtet, dann versteht man darunter ‚organisationale Kreativität‘.

Im Rahmen der vorliegenden Studie wurde gefragt, wo Teilnehmende bei sich selbst Kreativität wahrnehmen und wo ihnen in ihrer Organisation Kreativität begegnet. Die Nennungen von Begriffen in den offenen Textfeldern zeigen, dass Personen die Wahrnehmung von Kreativität als schwarz oder weiß beschreiben: Einige geben an „nirgends“ (23 Nennungen) bzw. „nicht“ (49 Nennungen) mit Kreativität in Kontakt zu kommen oder „keine“ (40 Nennungen) Kreativität zu erleben. Andere wiederum scheinen Kreativität „überall“ (47 Nennungen) wahrzunehmen. 

Diese Antworten unterstreichen, wie wichtig die Kommunikation des Verständnisses und die Sensibilisierung für Kreativität und deren Pflege in der gesamten Organisation zu sein scheint. 

Im Rahmen der vorliegenden Studie wurde auch gefragt, wo für die Teilnehmenden im Rahmen einer Organisation Kreativität wünschenswert wäre. Hier zeigten die Antworten, dass häufig bei den Führungskräften und dem Management ein Bedarf für Kreativität erkannt wird. 

Beispiele oft genannter Begriffe: „Führung“ (31 Nennungen), „Führungsebene“ (25 Nennungen), „Management“ (17 Nennungen), „Führungskräfte“ (13 Nennungen), „Geschäftsführung“ (12 Nennungen), „Chefetage“ (8 Nennungen), „Vorstand“ (8 Nennungen), „Leitungsebene“ (7 Nennungen), „Vorgesetzten“ (5 Nennungen). Außerdem konnten 18 weitere Nennungen der Kategorie Führung zugeordnet werden. 

„Kreativität ist eine der schönsten Eigenschaften des Menschen – der Tanz unseres Geistes, in dem wir neue Figuren und Formationen des Denkens schaffen, aus denen dann Ideen, unbekannte Lösungen und die Motivation für ganze Teams erwachsen können.“ 

Prof. Dr. Miriam Meckel, Co-Founder, Executive Chairwoman @ ada 

Mitarbeitende wünschen sich, dass Kreativität eine klare Verortung findet und von Führungskräften angeleitet wird. Die Teilnehmenden der Studie betrachten Kreativität als eine entscheidende Kompetenz für Führungskräfte. Dies könnte darauf hindeuten, dass sie von ihren Führungskräften nicht nur traditionelle Führungsfähigkeiten erwarten, sondern ebenso die Fähigkeit, die Entwicklung innovativer Ansätze zu fördern, um auf Herausforderungen und Veränderungen im Unternehmensumfeld reagieren zu können. Die Betonung von Kreativität aus Führungsebenen heraus könnte auch darauf hindeuten, dass die Teilnehmenden der Studie der Meinung sind, dass eine kreative Unternehmenskultur maßgeblich von oben geprägt und gefördert wird. Führungskräfte werden als Schlüsselpersonen gesehen, die die Rahmenbedingungen für Kreativität im Unternehmen schaffen und die Mitarbeitenden dazu ermutigen und befähigen, kreativ zu denken und zu handeln. Die Nennung des Managements im Kontext von wünschenswerter Kreativität könnte zudem darauf hinweisen, dass die Teilnehmenden der Auffassung sind, Kreativität müsse Teil der strategischen Ausrichtung eines Unter- nehmens sein. Sie könnten der Meinung sein, dass kreatives Denken auf Managementebene entscheidend ist, um innovative Strategien zu entwickeln, die das Unternehmen im Wettbewerb differenzieren und voranbringen. 

Die Ergebnisse der quantitativen Studie weisen darauf hin, wie wichtig es ist, Kreativität hinsichtlich der Unternehmensdimension und -definition zu untersuchen. Die Korrelation zwischen der subjektiv bewer- teten Organisationskreativität und der Net Promoter Scores der Führungskräfte belegt: Eine höhere Kreativität innerhalb einer Organisation hängt mit der Wahrnehmung der Führungskraft zusammen. 

Im Hinblick auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit dem Führungspersonal und dem Unternehmen zeigt sich, dass die Mitarbeitenden in den kreativsten Unternehmen einen um etwa 44% höheren Net Promoter Score berichten als in den am wenigsten kreativen. Betrachtet man das Unternehmen als Ganzes, geben Mitarbeitende sogar einen um etwa 55 % höheren Net Promoter Score an. Wollen Organisationen eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit Führungskräften und Unternehmen erreichen, wirtschaftlich erfolgreich handeln und positive Ergebnisse erzielen, ist ein Fokus auf Kreativität unabdingbar. Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen Kreativität als einen wichtigen Faktor in der Entwick- lung berücksichtigen sollten. 

Um die beschriebenen positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zu erreichen, sind Maßnahmen zur Steigerung der Kreativität in Teams und der Gesamtorganisation notwendig. Die Ergebnisse zum Verständnis von Kreativität weisen darauf hin, dass die Art und Weise, wie Kreativität von Individuen verstanden und erlebt wird, eine entscheidende Rolle dabei spielt, wie sie in organisationalen Kontexten zum Ausdruck kommt und gefördert werden kann. Dies unterstreicht die Bedeutung eines tiefgehenden Verständnisses von Kreativität in Organisationen und verdeutlicht, dass Kreativität nicht nur als individuelle Fähigkeit, sondern auch als integrativer Prozess inner- halb von Teams und Organisationen zu betrachten ist. Dies legt nahe, dass erfolgreiche Innovationsprozesse in Unternehmen eine Kultur benötigen, die kreatives Denken und das Zusammenführen verschiedener Ideen und Perspektiven vor allem mit Einbindung der Führungsebenen unterstützt. 

„Kreative Produkte sind die besseren Produkte mit höherem Absatzpotenzial, mit höherem Umsatzpotenzial, mit höherem Zufriedenheitspotenzial und damit Kundenbindung.“ 

Ulrich Klenke, Chief Brand Officer Deutsche Telekom 

Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen Kreativität als einen wichtigen Faktor in der Entwicklung berücksichtigen sollten.

Um die beschriebenen positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zu erlangen, sind Maßnahmen zur Kreativitätssteigerung in Teams und der Gesamtorganisation notwendig. Die Ergebnisse zum Verständnis von Kreativität weisen darauf hin, dass die Art und Weise, wie Kreativität von Individuen verstanden und erlebt wird, eine entschei- dende Rolle dabei spielt, wie sie in organisationalen Kontexten zum Ausdruck kommt und gefördert werden kann. Dies unterstreicht die Bedeutung eines tiefgehenden Verständnisses von Kreativität in Organisationen und hebt hervor, dass Kreativität nicht nur als individuelle Fähigkeit, sondern auch als integrativer Prozess innerhalb von Teams und Organisationen zu betrachten ist. Erfolgreiche Innovationsprozesse in Unternehmen benötigen eine Kultur, die kreatives Denken und das Zusammenführen verschiedener Ideen und Perspektiven vor allem mit Einbindung der Führungsebenen unterstützt. 

„Kreativität ist das Schaffen überraschender Lösungen, die zu Vorteilen im Wettbewerb führen.“ 

Ulrich Klenke, Chief Brand Officer Deutsche Telekom 

Bei 54 % der Teilnehmenden, die „stimme voll und ganz zu“ oder „stimme zu“ angegeben haben, zeigt sich eine deutliche Mehrheit, die befürchtet, dass tech- nologische Fortschritte wie künstliche Intelligenz die Kreativität im Berufsalltag verringern könnten. Dies deutet auf eine verbreitete Sorge hin, dass Technologie menschliche Kreativitätsprozesse ersetzt oder mindert. 28 % der Teilnehmenden sind unentschieden („stimme weder zu noch lehne ab“), was darauf hindeutet, dass einige Teilnehmende unsicher sind, wie diese Technologien die Kreativität am Arbeitsplatz beeinflussen. Diese Gruppe könnte den Einsatz von Technologie als potenziell sowohl förderlich als auch hinderlich für kreative Prozesse ansehen. Die Minderheit (18% der Befragten) („stimme nicht zu“ und „stimme überhaupt nicht zu“) glaubt nicht, dass technische Möglichkeiten wie KI die Kreativität im Berufsalltag verringern. Diese Gruppe könnte den Standpunkt vertreten, dass Technologie die menschliche Kreativität eher ergänzt als ersetzt und neue Formen kreativen Ausdrucks ermöglicht. Anhand dieser Ergebnisse lassen sich erste Handlungsempfehlungen für Organisationen formulieren, die auf das notwendige Zusammenspiel von Förderung des kreativen Outputs und Einbindung technologischer Möglichkeiten abzielen. 

Die derzeitigen Entwicklungen stellen Organisationen vor die Aufgabe, Strategien zu entwickeln, die den Einsatz von künstlicher Intelligenz als Ergänzung und Verstärkung menschlicher Kreativität und nicht als Ersatz betrachten. Ziel sollte es sein, ein Gleichgewicht zu finden, bei dem Technologie kreative Prozesse unterstützt, ohne die menschliche Kreativität zu ersetzen. Hierbei könnten Schulungen und Weiterbil- dungen der Mitarbeitenden hilfreich sein. Angesichts der in den Studienergebnissen gezeigten Unsicherheit und Besorgnis bezüglich des Technologie-Einflusses auf die Kreativität sollten Unternehmen Schulungen anbieten und aufzeigen, wie Technologie als Werkzeug zur Förderung von Kreativität genutzt werden kann. Dies umfasst die Vermittlung von Fähigkeiten, um technologische Tools so einzusetzen, dass mit ihrer Hilfe eine kreative menschliche Leistung entstehen kann. 

Weiterhin sollten Unternehmen eine Kultur fördern, die sowohl technologische Innovation als auch menschliche Kreativität wertschätzt.

Dies beinhaltet die Ermutigung zu experimentellem Denken und die Schaffung eines Umfelds, in dem Mitarbeitende ermutigt werden, neue Ideen zu entwickeln und auszuprobieren. 

Auch die regelmäßige Evaluierung und Anpassung der eingesetzten Technologien hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Kreativität im Unternehmen können sicherstellen, dass diese Technologien die Kreativität unterstützen, anstatt sie zu hemmen. 

Durch die Umsetzung dieser Empfehlungen können Organisationen die positiven Aspekte der Technologie nutzen, um die kreative Leistungsfähigkeit zu steigern, während sie gleichzeitig potenzielle negative Auswirkungen auf die menschliche Kreativität adressieren. Dies könnte auch die in den Ergebnissen erkennbare Skepsis gegenüber dem Einfluss künstlicher Intelligenz auf die kreative Leistung minimieren und zu höherer Akzeptanz und Adoption im Arbeitsalltag führen, was unter Umständen dann den kreativen Output erhöht. 

„KI setzt die Entscheidungshürden niedriger, aber auch die Ansprüche werden geringer, da Ergebnisse schneller generiert werden.“ 

Dennis May,
Chief Creative Officer
@ Publicis Groupe Germany 

„Kreativität ist nicht nur das Betreten
von gedanklichem Neuland, es ist auch das Zusammenführen von Erkenntnissen, von Ideen, um aus unterschiedlichen Perspektiven etwas Neues entstehen
zu lassen.“ 

Daniel Leyser,
Global CEO bei MetaDesign &
Member of the Country Leadership Team, Publicis Groupe Germany